최고 수준의 서비스 제작 조…

최고 수준의 서비스 제작 조직을 만들기 위해 경영자가 가져야 할 두 가지가 있더라. 하나는 개발 전에 최소 요건만을 빨리 말할 수 있는 능력. 최소 여건이 개발 중일 때에는 아차, 추가하고 싶은 것을 참을 수 있는 인내. 둘 중 하나라도 없으면 산으로 간다.

혁신은 깊이에서 나온다. 깊이는 수많은 업데이트의 속도에서 나온다. 속도는 제작방식에서 나온다. 제작방식의 실행은 구성원 간 신뢰에서 나온다.

podotree CEO 이진수 대표(@JOY_jinsoolee)

핵심에 집중하고 부차는 모두 버리는 것.

이메일.1

궁금했고 부러웠다. 이메일을 잘 쓰는 사람들. 소셜미디어와 메신저 때문에 이메일이 죽었다고, 죽을 거라고 하지만, 굳건히 살아있다, 사람들이 뭐라 하든. 10억 유저의 페이스북이 메신저와 이메일을 통합하려고 개별 메일주소를 제공하고 메신저와 연동시켰지만, “부장님, 이번 달 업무계획서와 예산 각목명세서를 부장님 타임라인에 올려뒀어요”라고 하지 않는 것처럼 적어도 공식 업무 내용을 메신저로 주고받진 않는다. 동기식 노티피케이션notification의 편리함은 아직 ‘공식official’이라는 정서의 벽을 넘지 못한다. 아직은 이메일.

+1. 친한 형은 이렇게 조언했다.

  1. 가급적 제목을 통해 핵심 용건을 전달하면 나중에 검색도 쉬워진다. 다들 지메일 검색 기술의 탁월함을 알고 있을 듯. 
  2. 중요한 메시지는 본문을 통해 전달. 만약 첨부 파일에 중요한 메시지가 있다면 첨부 파일만 딸랑,  “냉무” 이렇게 보내지 말라고.
  3. 명확한 메시지는 3개를 꼭 포함: 나의 요청, 너의 response, 우리의 결론

+2. 타파스미디어 김창원의 조언 중 몇 가지는.

  1. 모든 이메일을 세 줄 이내로 작성하도록 노력. 이 연습을 하면 평소에 얼마나 이메일을 장황하게 썼는지 깨닫게 됨. 
  2. 이메일 이외의 커뮤니케이션 방법도 고려. 전화, 미팅, 산책, 구글+ 행아웃 한 번이 더 효과적인 커뮤니케이션일 때가 있다.
  3. 받은 편지함보다 보낸 편지함을 확인해야 실제 그 일이 일어났는지 확인 가능. 지메일의 경우엔 보낸 메일에도 starred 가능.
  4. 상대방이 모든 메일을 읽을거라고 가정하지 말 것.

안드로이드 팀에서 애플 아이팟 그룹의 직원을 빼내려 한다는 이야기를 들은 잡스가 에릭 슈미트에게 보낸 메일. 슈미트가 뭘 해야 할지를 명확히 알려준다. 이후 잡스는 안드로이드와 ‘핵전쟁’도 불사하겠다고 선언. ㅎㄷㄷ

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체력

요즘 부쩍 힘겨워졌다.

쉽게 짜증을 부리고 내 입으로 뱉은 말이 스트레스가 되어 고스란히 몸으로 돌아온다.

모든 에너지를 쏟아버리진 말아야지, 생각하면서도 마음대로 되지 않으니 누굴 탓할 수도 없는 노릇.

윤태호의 <미생>을 읽다가.

평생 해야 할 일이라고 생각되거든 체력을 먼저 길러라.

게으름, 나태, 권태, 짜증, 우울, 분노, 모두 체력이 버티지 못해 정신이 몸의 지배를 받아 나타나는 증상이야.

네가 후반에 종종 무너지는 이유, 데미지를 입은 후 회복이 더딘 이휴, 실수한 후 복귀가 더딘 이유, 모두 체력의 한계 때문이다.

체력이 약하면 빨리 편안함을 찾게 마련이고 그러다보면 인내심이 떨어지고 그 피로감을 견디지 못하게 되면…승부 따윈 상관없는 지경에 이르지.

이기고 싶다면 충분한 고민을 버텨줄 몸을 먼저 만들어.

정신력은 체력이란 외피의 보호 없이는 구호밖에 안돼.

올 해엔 꼭 건강.

콜라 마시다 문득,

#1. 콜라 얘기 먼저.

코카콜라 페이스북 페이지 팬은 5,800만 명(2013년 1월 현재). 한 컨퍼런스에서 만난 코카콜라의 소셜 마케팅 담당자에 의하면 5,800만 명을 가지고 뭘 해야 할지 모르겠다고.(소셜 인기의 허상) 콜라 마시다 문득, 모두가 칭찬하는 소셜미디어 마케팅 사례인 코카콜라 페이스북 페이지가 떠올랐고 ‘그 담당자’의 고민도 덩달아 생각났다. 5,800만 명의 팬이라…

#2. 다음은 공장 얘기.

민주화운동기념관을 짓고 거기로 이사하겠다며 태스크를 네 개로 나눈다. 조직, 모금, 건축, 홍보. 그리곤 각각의 업무를 부서에 할당한다. ‘전략’적으로 접근하겠다고 컨설팅도 받고 결과보고서도 직원들에게 나눠줬다. 그런데 2012년 12월 국회에서 기념관 리모델링 예산 60억은 삭.제. 정작 문제는 예산이 없어진 게 아니라 직원 중 누구도 ‘멘붕’에 빠지지 않은 것. 기념관은 현재 우리에게 그다지 절실하지 않다.

조직 운영에서 당연하다고 생각하는 것을 당연하도록 만드는 게 경영인데, 경영은 없(었)다. 핵심을 골라내지 못했고 부차를 덜어내지 못했다. 임원의 임기를 존중하고 임기 중 공적에 대한 욕망을 이해한다. 하지만 기존 사업의 밀도를 높이자는 ‘허공’의 말들은 올 해에도 그저 내년으로 미뤄야 할 다짐으로 사라졌고 각종 ‘신 사업’이 등장한다. 일주일 동안 부서에서 직원들이 핏대 올리며 토론한 결과가 임원 면담(정확히는 지시) 2시간만에 ‘제로베이스에서 다시 시작하자’라는 설득도 명령도 아닌 말로 정리됐다. 그리곤 신 사업 몇 개가 ‘내려왔다’. 이건 정말 ‘내려’온 것.

어쨌든 조직과 모금이 사업이라며 핑퐁테이블의 네트를 넘어 우리 부서로 넘어왔다. 든 생각. 이건 마치 제품과 서비스도 없이 일단 소셜미디어 채널을 열어서 팬을 확보하고, 그 다음에 무엇을 만들지를 고민하는 것과 같다. 제품은 없는데 팔테니 일단 전단지부터 만들자는 것. 우리로 따지면 그간 해 온 사업이 제품이고 서비스인데, 난 자신이 없다. 당신 손에 쥐어줄 물리적 제품이 있어도 당신은 지갑을 열까말까 고민할텐데, 당신 손보다 더 먼 당신 가슴에 어떤 가치를 줄 수 있을까. 그리고 다시, 가슴에서 주머니 속 지갑까지의 거리는 먼데…

일단 5,800만 명을 팬으로 모으면 뭔가 가능할까. 콜라 마시다 문득,

상상할 수 있는 일이기는 하…

상상할 수 있는 일이기는 하지만, 사람들은 사회적으로 존재하는 빈곤에 대해서는 비교적 관대하고 이성적이었으나 빈곤의 개별 인격체에 대해서는 전혀 그러지 못했다.
그런 빈곤 계층의 사람과 개인적으로 교제하는 것을 아무도 원하고 있지 않는 것이다. 그러므로 스스로의 궁핍을 인정하는 것은 현재 용기 있는 일이 되어버렸다.

배수아, 일요일 스키야키 식당